UdZPraxis 2/2019

37 UdZ Praxis Kooperation geprägt sind, sollten im unmittelbar folgenden Kooperationskreis angesiedelt sein. Im Hinblick auf die divergierenden Mischverhältnisse von Kooperation und Wettbewerb bietet der Ko- opetitionsindex einen Orientierungsparameter für die Platzierung im nachfolgenden Koopetiti- onsumfeld. Die zuvor ermittelte Austauschbarkeit kann genutzt werden, um die Kreisgrößen der ver- schiedenen Funktionen zu bestimmen. So nimmt die Größe dieser Kreise mit der Schwierigkeit der Substituierbarkeit zu und betont die meist zuneh- mend große Bedeutung im BE. Nachdem die di- rekt mit dem Leistungsversprechen verbundenen Funktionselemente in der Struktur lokalisiert wur- den, muss der identifizierte Wettbewerb oder das daraus entstandene konkurrierende Business-Eco- system in den externen Wettbewerberring einge- tragen werden. Jene können im Gegensatz zu den bisher visualisierten Funktionen als Quadrate dar- gestellt werden, da es sich hierbei nicht um Funkti- onen, sondern umUnternehmen, Business-Ecosys- tems oder Kundenangebote handelt. Schließlich ist es notwendig, weitere relevante Akteure wie nicht-private Akteure und staatliche Organisationen einzubeziehen. Obwohl NGOs und Wettbewerber die gleichen Werte teilen, befinden sie sich außerhalb der Ringstruktur und werden als Dreiecke dargestellt. Voraussetzung dafür ist, dass die von diesen Akteuren in Bezug auf Kooperation und Wettbewerb ausgeübten Funktionen oft nicht auf den ersten Blick klar zu unterscheiden sind, was die Vergabe von Indexwerten für diese Funktionen erschwert. Bottlenecks: Engpässe erkennen und beseitigen Jedes System, das aus mehreren Komponenten besteht, unterliegt Eng- pässen, die die Leistung des Systems beeinträchtigen. In einem Busi- ness-Ecosystem sind Engpässe Teilangebote, deren Leistung, Kosten oder Knappheit das Leistungsversprechen des Schwerpunktangebots einschränken und damit dessen Nachfrage oder Wachstum begrenzen. So sind beispielsweise innerhalb des BEs von Elektroautos die Leistung der Batterien und die Knappheit der Ladeinfrastruktur große Engpässe für das Wertversprechen, das sich für den Mainstream-Nutzer ergibt. Da sich die Einführung von Elektroautos beschleunigt, zum Teil aufgrund von Verbes- serungen bei den Batterien und der Ladeinfrastruktur, könnte zukünftig das Stromnetz aufgrund der höheren Anforderungen, die durch das La- den von Elektroautos entstehen, zu einem Engpass werden. Wie dieses Beispiel veranschaulicht, kann ein BE mehrere Engpässe aufweisen, die stromaufwärts oder stromabwärts innerhalb der Architektur liegen und die sich zudem im Laufe der Zeit verändern können 11 . Ein wichtiger Aspekt der Business-Ecosystem-Betrachtung besteht darin, die Engpässe im BE zu identifizieren, die sich aus Innovationen bei Techno- logien und Geschäftsmodellen ergeben, und zu veranschaulichen, wie sie sich auf die Unternehmen auswirken. Es ist auch wichtig, zu prüfen, wie Unternehmen Ressourcen bereitstellen können, um Engpässe in ihrem Business-Ecosystem durch Investitionen in Forschung und Entwicklung, Allianzen oder sogar die Integration der dem Engpass zugrundeliegenden Aktivitäten zu beheben. Andere strategische Entscheidungen beinhalten Bild 2: Business-Ecosystem-Visualisierung (eigene Darstellung)