UdZPraxis 2/2019

36 UdZ Praxis Akteure in einem Business-Ecosystem arbeiten in der Regel zusammen, um Kundenbedürfnisse zu identifizieren und darauf abgestimmte Wertinnovati- onen optimal zu entwickeln, in einer Form, in der sie es mit ihren eigenen Fä- higkeiten und Kapazitäten allein nicht in gleicher Weise erreichen könnten. Dementsprechend muss als Nächstes die Frage beantwortet werden: Inwie- weit besteht eine kooperative Beziehung zum jeweiligen Unternehmen im Hinblick auf die konkret ausgeführte Funktion im Business-Ecosystem? Gleichzeitig konkurrieren die Akteure in einem Business-Ecosystem oft mit- einander, zumBeispiel in Bezug auf die Nutzung von teilweise ähnlichen Pro- dukten und Dienstleistungen. Es ist also notwendig, diese Art der Beziehung zu beleuchten, um ein Verständnis für ein bestimmtes Business-Ecosystem zu schaffen: Inwieweit besteht ein Wettbewerbsverhältnis zum jeweiligen Unternehmen unter Berücksichtigung der spezifischen Funktion im BE? Wie bereits erläutert, sind die Akteursverhältnisse in Business-Ecosystems oft durch Koopetition gekennzeichnet. Kooperation und Wettbewerb dür- fen nicht als „Entweder-oder-Entscheidung“ verstanden werden, sondern müssen als Kontinuum von Zwischenmerkmalen abgefragt werden. Ein spe- ziell entwickelter Koopetitionsindex hält diesen Wert für die Analyse fest. Um eine ganzheitliche Perspektive zu ermöglichen, sollten trotz der Fokus- sierung des Leistungsversprechens des Business-Ecosystems auch klassi- sche Wettbewerber oder konkurrierende BEs berücksichtigt und Schnitt- mengen imHinblick auf Kundenangebote verstanden werden. Diese bieten daher in der Regel ein vergleichbares Leistungsversprechen, können aber aufgrund ihres fehlenden Zusammenhangs mit den eigenen Aktivitäten nicht von den zuvor befragten Analysekriterien erfasst werden 9 . Schließlich sollen weitere Akteure wie Regierungsorganisationen und Nicht- regierungsorganisationen (NGOs) identifiziert werden, die auch die Wert- schöpfung im Business-Ecosystem bestimmen. Es ist wichtig, diese Rollen zu verstehen und ihre Bedeutung für das Business-Ecosystem zu hinterfra- gen. So kann beispielsweise der Staat oder die Re- gierung aufgrund seiner oder ihrer gesetzgeberi- schen Funktion einen erheblichen Einfluss auf die durchführbaren Aktivitäten des BEs ausüben 10 . 3) Visualisierung des Business-Ecosystems Ziel der entwickelten Business-Ecosystem-Analyse- methode ist es, Unternehmen indie Lage zu verset- zen, ihre eigene Rolle oder die Funktionen in neuen innovativen Geschäftsfeldern besser zu verstehen und vor allem auch zu hinterfragen, um sie gege- benenfalls an aktuelle Erfordernisse anzupassen. Um dies auf verständliche Weise zu ermöglichen, müssen Informationen, die auf dem erfassten BE basieren, sinnvoll visualisiert werden. Als grund- legende Visualisierungsstruktur haben wir ein eindimensionales Ringmodell entwickelt, das die Möglichkeit bietet, die verschiedenen relevanten Informationen über das jeweilige Business-Ecosys- temsystematisch einzugeben und anschließend zu diskutieren. Im ersten Schritt sollten die Funktio- nen des eigenen Unternehmens in der „Zone des Leistungsversprechens“ durch Kreise angeordnet werden. Die Zuordnung eines Punktwertes für die- se Art von Funktionen entfällt an dieser Stelle, da nur Aktivitäten in der „Zone der Koopetition“ mit Indexwerten belegt werden. In der Folge können Funktionen anderer Teilnehmer des Business-Eco- systems in die umliegenden Kreise eingegeben werden. Funktionen, die fast ausschließlich durch 9 s. Anggraeni et al. 2007, S. 10 10 s. Ben Letaifa et al. 2013, o. S.