UdZPraxis 2/2019

35 UdZ Praxis klassischen Wertschöpfungsketten zu einer neu- en Organisationsstruktur ersichtlich. Im Gegensatz zu klassischen wettbewerbsori- entierten Ansätzen, wie Michael Porters In- dustrie-Strukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte- Modell, sind neue digitale Geschäftsfelder zuneh- mend durch eine Mischung aus Wettbewerb und Kooperation der Akteure gekennzeichnet 6 . In ei- nem Business-Ecosystem arbeiten Unternehmen und andere Arten von Organisationen zusammen und konkurrieren branchenübergreifend, entwi- ckeln Fähigkeiten und schaffen im Allgemeinen ei- nen Kundennutzen, der von Wettbewerbern nicht imitiertwerden kann. In solchenBE nehmenAkteu- re unterschiedliche Funktionen ein. Die heute pro- minenten digitalen Erfolgsunternehmen wie Ama- zon, Apple und Microsoft zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Rolle und Funktionen imBusiness- Ecosystem verstehen und aktiv gestalten 7 . Für die meisten Unternehmen ist es jedoch immer noch eine Herausforderung, zu verstehen, was das BE auszeichnet und welche Abhängigkeiten die Positi- onierung des eigenen Unternehmens bestimmen. Strategische Analysemethode für Business-Ecosystems Basierend auf systematisch analysierten Defizi- ten und Schwächen bereits bestehender Ansätze haben wir im Bereich ‚Business Transformation‘ des FIR an der RWTH Aache n eine strategische Ana- lysemethode für Business-Ecosystems entwickelt 8 , die sich in drei Phasen unterteilen lässt (s. Bild 1): 1) Identifizierung des Business-Ecosystems Im ersten Schritt wird das (bereits bestehende) grundlegende Leistungs- versprechen aus Kundensicht identifiziert. Es ist dadurch gekennzeichnet, dass es nicht als einfaches Produkt oder einfache Dienstleistung wahr- genommen wird, sondern als Gesamtnutzen für den Kunden. Auf dieser Identifizierung aufbauend werden im Folgenden die wesentlichen funkti- onalen Komponenten zur Generierung des Leistungsversprechens einzeln identifiziert und verständlich beschrieben. Die Wertschöpfung muss hier durch ein Unternehmensnetzwerk und nicht von einem einzelnen Unternehmen umgesetzt werden. Dabei ist entschei- dend, dass das Leistungsversprechen in mehreren verschiedenen funkti- onalen Teilschritten umgesetzt wird, die voneinander unterschieden und verschiedenen Unternehmen zugeordnet werden können. So muss auch die Frage nach funktionalen Komponenten oder Aktivitäten zur Wert- schöpfung beantwortet werden. 2) Analyse des Business-Ecosystems Nachdem das Business-Ecosystem und das ihm zugrunde liegende Leistungs- versprechen identifiziert wurden, muss die Frage beantwortet werden, wel- che Unternehmen welche Funktion bei der Schaffung des Leistungsverspre- chens übernehmen. Zu welchem Grad ein Akteur oder sein Wertbeitrag im BE ersetzbar sind, ist von erheblicher Bedeutung, da die Machtposition und so auch die Fähigkeit, größere Gewinne zu sichern, hierdurch bestimmt werden. Eben- so können diese Akteure oder schwer zu ersetzende Funktionen zu einer besonders großen Bedrohung für den Erfolg des Business-Ecosystems werden. Daher ist es zwingend erforderlich, die Frage zu beantworten, wie leicht das betreffende Unternehmen bei der Ausübung einer bestimm- ten Funktion ersetzt werden kann. 6 s. Weill u. Woerner 2015, S. 28 7 s. ebda, S. 30 8 s. Wieninger et al. 2019, o. S. Bild 1: Prozessmodell der wertschöpfungsorientierten Analyse (eigene Darstellung)