UdZPraxis 1/2020

47 UdZ Praxis | Gastbeitrag eng an den Bedarf (Kosten, Qualität, Innovationsgrad, Verfüg- barkeit) der Fachbereiche angelehnt werden kann. Nichts an- deres ist schließlich Aufgabe einer RFX-Factory, die über ent- sprechende Kennzahlen gesteuert wird. Arbeitsteiliger und schneller Informell wird diese Arbeitsteilung in der Praxis oft schon ge- lebt. Es gibt in vielen Teams eine Spezialistin für Ausschrei- bungen, einen überdurchschnittlich guten Verhandler oder eine smarte Expertin, wenn es um die strategische Weiter- entwicklung von Lieferanten geht. Trotzdem arbeitet der Ein- kauf auf dem Papier hierarchie- und warengruppengetrieben, was zum Beispiel dazu führt, dass Ausschreibungsprozesse aus Sicht vieler Fachabteilungen deutlich zu langsam sind. Auch hier kann eine agile Einheit, die sich fokussiert um die- ses Thema kümmert, sehr gut Abhilfe schaffen. Den ersten Schritt in diesem Wandel hat der Einkauf mit der Einteilung in operative und taktisch-strategische Aufgaben bereits vollzogen. Die operative Beschaffung ist über Ka- talogmanagementsysteme, verknüpft mit automatisierten Bedarfsanforderungen und Bestellungen, in vielen Unter- nehmen schon deutlich weiter und reifer in Bezug auf Digi- talisierung und Automatisierung. Oder sie ist für Einkaufsab- teilungen der Schmerzpunkt, an dem die Digitalisierung bzw. der Umstieg auf zeitgemäße Tools 2020 startet. Organisation und Zusammenarbeit neu denken Wie und in welchen Prozessstrukturen und mit welchen digi- talen Lösungen der Einkauf mit den Stakeholdern zusammen- arbeitet, definiert im VAN die sogenannte Collaboration-Area. Sie legt fest, in welchen Bereichen der Einkauf weiter in klas- sischen Rollenmodellen und Funktionen arbeitet, um welche Themen sich crossfunktionale Teams kümmern und welche Teilprozesse agil abgedeckt werden. Das funktioniert auch in kleineren Einheiten, in denen die Mitarbeiter*innen dann einfach verschiedene Rollen zugewiesen bekommen. So ent- stehen Strukturen, die wertschöpfend arbeiten, weil sich alle Teilschritte, etwa die Einholung und Auswertung von Liefe- rantenbewertungen, konkreter definieren, einfacher digitali- sieren und automatisieren lassen. Einkauf im Zentrum des digitalen Supply-Networks Die Vernetzung des Einkaufs mit seinen Stakeholdern (inter- nen Kunden, vor- und nachgelagerten Bereichen, Lieferanten, Vor-Lieferanten, Vor-Vor-Lieferanten, Anbietern) wird eine Komplexität erreichen, die der Einkauf nur mit der gleichzeiti- gen Digitalisierung der vielen Einzelschritte beherrschen und managen kann. Die verschiedenen Modelle der Zusammenarbeit werden mal traditionell, mal agil, mal hybrid sein. Die Herausforde- rung wird sein, diese vier Ebenen (Digitalisierung, Prozesse, Organisation und Zusammenarbeit) innerhalb des Value-Ad- ded-Networks aufeinander abzustimmen, denn sie bauen gleichzeitig aufeinander auf. Der Einkauf agiert dann als Spinne in einem digitalen Netz und wird zum Owner eines digitalen Supply-Networks. von Lüninck Sie möchten mehr zum Thema Value-Added-Networks erfahren? Kontaktieren Sie mich gern! Joachim von Lüninck amc Group E-Mail: joachim.lueninck@ amc-group.de www.amc-group.de