UdZ 3-2013

97 Unternehmen der Zukunft 3/2013 UdZ Industrieprojekte – Analysieren und optimieren Ausgestaltung der Organisation. Auf Basis der Prozessanalyse wird eine Soll-Prozesslandschaft er- arbeitet. Abteilungen oder Unternehmensbereich spielen an dieser Stelle noch keine Rolle. Ziel ist vielmehr die Ermittlung des optimalen Prozessab- laufs. Auch gezielte Prozessverbesserungen auf Detailebene werden an dieser Stelle definiert. Anschließend wird auf Landkartenebene die Soll-Struktur skizziert. Die Schnittstellen zwi- schen den einzelnen Bereichen werden auf Detailebene definiert und ausgestaltet. Auf diese Weise sind die Prozess- und Leistungsumfänge jedes Bereichs der neuen Struktur bereits auf- gezeigt. Mithilfe der Ergebnisse der Leistungs- und Kompetenzanalyse werden für die neuen Bereiche quantitative Anforderungsprofile er- stellt. Diese können dann mit den vorhandenen Mitarbeitern in Abhängigkeit von den jeweiligen Qualifikationsprofilen besetzt werden. Das Ziel ist die Herstellung einer größtmöglichen Passung zwischen den Anforderungsprofilen und den tatsächlichen Qualifikationsprofilen. 4. Umsetzung der Soll-Organisation Umfangreiche Reorganisationen erfordern eine schrittweise Umsetzung mit mehre- ren Integrationsstufen, um die fortlaufende Betriebsfähigkeit der Dienstleistungsorganisation abzusichern. Die Umsetzung der Soll-Organisation beinhaltet zunächst die Herstellung der infrastruk- turellen Voraussetzungen. Dazu zählen die not- wendigen Räumlichkeiten und weitere technische Infrastruktur. Parallel können auf Basis der neuen Prozesslandschaft notwendige IT-Anpassungen vorgenommen werden. Zur Etablierung der neuen Prozesse ist die Ausarbeitung eines Schulungskonzepts notwendig. Hierbei haben sich die Methoden des Serious-Gamings als besonders erfolgreich in der Vermittlung neuer Abläufe bewiesen. Anschließend werden die Mitarbeiter gezielt geschult und in den neuen Prozessen trainiert. Erst nach Abschluss dieser Schritte kann die Soll-Organisation ausgerollt werden. 5. Realisierung von Effizienzpotenzialen Die Realisierung von Synergien und anderen Potenzialen erfolgt bewusst erst nach der Umsetzung der Soll-Organisation. Der Vorteil ist, dass sich die neue Organisation zunächst sta- bilisieren kann. Neue Prozesse können trainiert und mit ausreichend Zeit eingeführt werden. Auf diese Weise wird zunächst die Leistungsfähig- keit in den neuen Strukturen gesichert, bevor mit Einsparungsmaßnahmen begonnen wird. Außerdem ist die psychologische Wirkung auf die Mitarbeiter nicht zu unterschätzen, wenn zunächst der gesamte Personalbestand in die neue Organisation mitgenommen wird. 6. Erfolgskontrolle Die Erfolgskontrolle hat zwei wichtige Aufgaben: Zum einen soll der Projekterfolg im Sinne der Effizienzsteigerung ermittelt und dokumentiert werden; die Erfolgsparameter sollten von Beginn an klar definiert undmessbar gemacht werden. Die zweite Aufgabe ist die Überprüfung der Einhaltung der Leistungsparameter: Eine Reorganisation kann nur dann als erfolgreich angesehen werden, wenn die relevanten Kundenanforderungen auch in der neuen Organisation dauerhaft erfüllt werden. 7. Change-Management Ein kritischer Erfolgsfaktor für den Projekterfolg ist das Change-Management. Je größer die Veränderungen für die Mitarbeiter sind, desto höher sind emotionaleWiderstände. Daher ist eine präzise Kommunikation aus der Führungsebene des Unternehmens von Projektbeginn an not- wendig. Den Mitarbeitern müssen sowohl die Notwendigkeit als auch die Chancen der Reorganisation aufgezeigt werden. Häufig ändern sich im Verlauf einer Reorganisation die Arbeitsbedingungen inkl. Stellen- oder Arbeitsplatzbeschreibungen. Im Rahmen des Change-Managements werden daher vor allem die Personalabteilung und der Betriebsrat intensiv eingebunden. Das FIR wendet die prozessorientierte Re- organisation erfolgreich in Industrieprojekten in diversen Branchen an. Aufgrund der ausgespro- chenen Sensibilität der Projekte erfolgt keine Nennung der Unternehmen. Dipl.-Wirt.-Ing. Philipp Jussen (li.) FIR, Bereich Dienstleistungsmanagement Leiter Fachgruppe Lean Services Tel.: +49 241 47705-228 E-Mail: Philipp.Jussen@fir.rwth-aachen.de Dipl.-Wirt.-Ing. Christian Fabry (re.) FIR, Bereichsleiter Dienstleistungsmanagement Tel.: +49 241 47705-202 E-Mail: Christian.Fabry@fir.rwth-aachen.de