UdZ 3-2013

8 Unternehmen der Zukunft 3/2013 UdZ Dienstleistungsmanagement Dienstleistungsmanagement im Unternehmen der Zukunft Mehrwertdienstleistungen – Wie aus Kunden zufriedene Partner werden Mehrwert durch Dienstleistungen realisieren Moderne Dienstleistungen sind aus der heutigen Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Sie begin- nen beispielsweise mit dem Abrufen der nächsten Zugverbindung über das Smartphone und der Ticketbuchung über das Internet inkl. bargeldloser Bezahlung und endenmit der eigentlichen Zugfahrt. Das gleicheBild zeigt sich inderWirtschaft:Während in der Vergangenheit produzierende Unternehmen Dienstleistungen primär als Instrument zur Absatz- förderung der Primärprodukte gesehen haben, dienen jene heutzutage der Differenzierung von der Konkurrenz und sind margenträchtiger Be- standteil des Leistungsangebots. Dabei gilt es zu- nehmend, Verantwortung für den Kunden zu über- nehmen und sich als Wertschöpfungspartner zu positionieren. Einfache Dienstleistungen, wie der reine Transport von Gütern, reichen dabei vielfach nicht mehr aus, um Kunden zu gewinnen. Viel- mehr dienen diese „Basic-Services“ als Vehikel für innovative Mehrwertdienstleistungen zur Sicherstellung einer Ersatzteilverfügbarkeit oder der Verfügbarkeitsgarantie von Anlagen. Herausforderungen im Dienstleistungsmanagement Unternehmen stehen vor der Herausforderung, einen greifbaren Mehrwert für den Kunden zu generieren und zu kommunizieren. Im Mittelpunkt steht die adäquate Befriedigung der Kundenwünsche auf Basis des Leistungs- versprechens. Dabei gilt es, sowohl eine Überer- füllung als auch eine Untererfüllung der Kunden- erwartungen zu vermeiden. Zur Generierung inno- vativerLösungenfürdenKundenbedarfeseinespro- fessionellen Innovationsmanagements im Service mit dem Ziel, den Serviceentwicklungsprozess zu stabilisieren und zu standardisieren. Nur so gelingt es Unternehmen, veränderlichen Kundenbedürfnissen und Marktbedingungen Rechnung zu tragen und diese zu antizipieren. Der intensive Kontakt mit dem Kunden ist dabei genauso wichtig wie der berühmte „Blick über den Tellerrand“. Ein Erfolgsbeispiel, wie dies gelingen kann, ist die Case-Competition des Service-Innovation-Awards, bei der in diesem Jahr bereits zum vierten Mal Studenten der RWTH Aachen , der Maastricht University und der FHKöln aufgefordert sind, innovative Ideen für eine unternehmerische Fragestellung zu entwickeln (siehe auch S. 66). In Zeiten, wo die Grenzen der Differenzierung über den Preis in vielen industriel- len Dienstleistungsmärkten erreicht sind, lässt sich ein Mehrwert vorwiegend durch die Übernahme von Risiken für Kunden oder der Generierung „besserer“ Lösungen realisieren. Beides erfordert, neben einer überlegenen „Wissensposition“, um die Risiken der Verantwortungsübernahme ein- zuschätzen und jenen durch ein abgestimmtes Leistungsangebot entgegentreten zu können, eine optimierte Leistungserstellung. Hierfür be- darf es Konzepte, die zum einen eine optimale Einlastung der Ressourcen unter veränderlichen Rahmenbedingungen ermöglichen und gleich- zeitig eine hohe Reaktionsfähigkeit, kurze Durchlaufzeiten sowie eine maximale Termin- einhaltung garantieren. Grundvoraussetzung bleiben qualifizierte und motivierte Mitarbeiter: „Services are people business“. Vor diesem Hintergrund stellt der fortschreitende demographische Wandel eine weitere, konkrete Herausforderung für Dienstleister dar. In Zeiten einer abnehmenden Anzahl an potenziellen, neuen Mitarbeitern, kombiniert mit einem zuneh- menden altersbedingten Verlust an erfahrenen Servicemitarbeitern, gewinnt das Thema der Qualifikation und des Wissensmanagements zu- nehmend an Bedeutung [7]. Dienstleister und dienstleistende Unternehmen stehen mehr denn je vor der Herausforderung, ein attraktives Leistungsportfolio zu entwickeln und dieses effizient zu erbringen. Dies umfasst, neben der optimalen Auslastung der eigenen Ressourcen, die Erzielung einer hohen Kunden- zufriedenheit als Grundvoraussetzung für eine lange Kundenbindung. Aktuelle Trends im Dienstleistungssektor: Technologieeinsatz im Service Serviceleistungenweisen eine zunehmende Techno- logiedurchdringung auf, welche auch zukünftigwei- ter steigen soll [2]. Diese beginnt inUnternehmenmit der Einführung eines „klassischen“ IT-Systems. Das Angebot im Service ist bereits heute vielfältig und je nach funktionalemSchwerpunkt existiert eine große Anzahl an verfügbaren Standardsoftwaresystemen (z. B. IPS, SMS, DMS, CRM). Dabei darf nicht vergessen werden, dass eine IT-Lösung nur un- terstützende Wirkung haben kann. Optimierte Serviceprozesse bilden die Voraussetzung für einen schlagkräftigen Service, die Wertschöpfung wird an der Kundenschnittstelle durch die Mitarbeiter erbracht, während die IT-Lösung im Hintergrund unterstützend Informationen zur Verfügung stellt. Die aktuelle Vielfalt an IT-Einführungsprojekten im Dienstleistungsmanagement unterstreicht diesen Trend.