UdZ 3-2013

40 Unternehmen der Zukunft 3/2013 UdZ Dienstleistungsmanagement Bild 1: Realisierung von Erfolgspotenzialen zur Beherrschung von Komplexität [5] verschwendungsfreien Idealzustands. Phase I: Strategischen Nutzen definieren Die erste Phase des Lean-Service-Management- Ansatzes legt die Ausrichtung des industriel- len Dienstleistungsunternehmens im Markt auf der strategischen Ebene fest. Dafür ist zunächst die Strategische Positionierung (Prinzip 1) des Unternehmens gegenüber den Anspruchsgruppen unter Berücksichtigung der ökonomischen Marktlogik durchzuführen. Das Unternehmen definiert eine begrenzte Anzahl strategischer Erfolgspositionen (SEP) mit be- herrschbarer Komplexität. Eine SEP ist eine von einem Unternehmen durch den Aufbau von do- minanten Fähigkeiten geschaffene Voraussetzung, im Vergleich zur Konkurrenz längerfristig über- durchschnittliche Ergebnisse zu erzielen [7]. Das Dienstleistungsunternehmen kann hier sowohl bestehende als auch angestrebte SEP definieren, die nicht ohne weiteres vomWettbewerber kopierbar und für die zukünftige Marktposition bedeutsam sindsowieaufdenlangfristigenUnternehmenserfolg abzielen. SEP dienen dem Unternehmen zur Orientierung hinsichtlich produkt-, markt- und wettbewerbsrelevanter Aspekte. Sie stellen die „Leitplanken“ zur Unternehmensentwicklung und damit die Grundlage des Unternehmenserfolgs dar. Die SEP sollten im gesamten Unternehmen von der Management- bis zur operativen Ebene als Handlungsorientierung bekannt sein. Beispielhafte SEP sind die Erbringung einer überlegenen Leistungsqualität oder einer im Vergleich zur Konkurrenz günstigeren Leistung [8]. Orientiert an den bestehenden und ange- strebten strategischen Erfolgspositionen, sind für das Dienstleistungsunternehmen Ziele zu identi- fizieren und zu priorisieren. Bei der Priorisierung der Serviceziele (Prinzip 2) werden sowohl Organisationsziele, wie die Nutzengenerierung aus Kundenperspektive, als auch die Vorgehensziele, wie zum Beispiel Effizienzziele, einbezogen [9]. Anschließend sind Interdependenzen zwischen den Zielen anhand von Zielbeiträgen zu bewerten, um Redundanzen und Zielkonflikte zu vermei- den. Die Ziele sind von der Managementebene bis auf die operative Ebene zu spezifizieren und anhand von Maßstäben zur Zielerreichung zu konkretisieren. Bei der folgenden Definition des Serviceportfolios (Prinzip 3) wird für jeden Markt, den das Dienstleistungsunternehmen anvisiert, das Leistungsspektrum definiert. Hierbei ist für jeden Markt zwischen obligatorischen Basisleistungen und optionalen Leistungen zu unterscheiden. Die einzelnen marktspezifischen Leistungsspektren ergeben zusammen das Serviceportfolio. Dieses wird im Rahmen einer Portfolioanalyse mit den strategischen Erfolgspositionen abgeglichen und gegebenenfalls adjustiert [10]. Mit der Definition des Serviceportfolios ist der stra- tegische Nutzen durch den Dienstleister be- schrieben. Der Nutzen des Kunden ist identi- fiziert und der Leistungsmarktabgleich schafft die Voraussetzungen für die Effektivität der Leistungserbringung. Phase II: Leistungsprogramm strukturieren Bei der Strukturierung des Leistungsprogramms werden Breite und Tiefe angebotener Leistungen festgelegt. Der Gesamtnutzen hinsichtlich eines marktspezifischen Kundenproblems wird durch Modul- und Teilleistungsbeschreibung