UdZ 3-2013

39 Unternehmen der Zukunft 3/2013 UdZ Lean-Service-Management: Steigerung von Effizienz und Effektivität industrieller Dienstleistungsunternehmen Managementsystematik für industrielle Dienstleistungsunternehmen als Teilergebnis des Forschungsprojekts MIND Zur Unterstützung von industriellen Dienstleistungsunternehmen bei der Steigerung von Effektivität undEffizienzdurchLean-Service-Managementwurdeam FIRander RWTHAachen ein Orientierungsrahmen, bestehend aus fünf Phasen und fünfzehn handlungsleitenden Prinzipien, entwickelt. Ausgehend von der strategischen Positionierung des Dienstleistungsunternehmens über dieGestaltung von Leistungsprogrammenundeinzelnen Leistungenhin zur Synchronisation der Erbringungsprozesse bis zum Streben nach Perfektion werden dienstleistungsspezifische Prinzipien formuliert. ImSinne der kontinuierlichenWeiterentwicklung von Serviceunternehmen ineinemsichwandelndenMarktumfeldwurdendiezyklischangeordnetenLean-Service-Prinzipien mit den Praxispartnern des FIR validiert. Das Projekt MIND wird gefördert aus Haushaltsmitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke“ e. V. (AiF). Ausgangssituation industrieller Dienstleistungsunternehmen Industrielle Dienstleister sehen sichmit zunehmend heterogenen Kundenanforderungen bei stei- gendemWettbewerbsdruck konfrontiert [1]. Lean Management und das Lean Thinking nach W omack und J ones werden von Unternehmen in diesem Kontext als anerkannter Managementansatz genutzt. Die Erhöhung des Kundennutzens und die Ausrichtung des Unternehmens auf die wertschöpfenden Prozesse sowie die konse- quente Vermeidung von Verschwendung sind Gegenstand des Lean Thinkings [2]. Dies geht konform mit der Managementaufgabe der Steigerung von Effektivität („Doing the right things“) und Effizienz („Doing things right“) [3; 4] in Dienstleistungsunternehmen. Die Herausforderung bei der Steigerung von Effizienz und Effektivität besteht für Dienst- leistungsunternehmen darin, die vomMarkt vorge- gebene, hohe externe Komplexität in Form von in- dividuellen Kundenanforderungen mit einer mög- lichst geringen internen Komplexität, bezogen auf Dienstleistungsprogramme, die intern verfügbaren Ressourcen und die Leistungserbringungsprozesse, erfüllen zu können (siehe Bild 1, oberer Teil, S. 40). Die Standardisierung von Abläufen und die damit verbundene Nutzung von Skaleneffekten werden in diesem Zusammenhang von vie- len Dienstleistungsunternehmen angestrebt. Dienstleistungsspezifika, wie die Interaktion mit dem Kunden als externem Faktor und die Immaterialität des Leistungsergebnisses, stellen Widerstände gegen die Beherrschung der ex- ternen Komplexität und der aus dem angebo- tenen Dienstleistungsprogramm resultierenden unternehmensinternen Komplexität dar. Weil die Komplexität der externen Kundenanforderungen als begrenzt beeinflussbar angenommen werden muss, sind die Positionierung des Dienstleistungsunternehmens im Markt und die Frage der Beherrschung der unternehmensinter- nen, organisatorischen Komplexität entscheidend für den Erfolg im Wettbewerb [6]. Der Lean-Service-Management-Ansatz für industrielle Dienstleistungen Die beschriebene Ausgangssituation industrieller Dienstleistungsunternehmen adressiert der am FIR an der RWTH Aachen entwickelte Lean-Service- Management-Ansatz. Im Sinne der kontinuier- lichen Verbesserung von Effizienz und Effektivität dienen die fünf zyklisch angeordneten Phasen des Ansatzes als iterativ anwendbare Vorgehensweise zur Weiterentwicklung von Serviceunternehmen (siehe Bild 1, S. 40). Jede der fünf Phasen des Ansatzes wird von drei handlungsleitenden Prinzipien konkretisiert. Phase I fokussiert die Positionierung des Dienstleistungsunternehmens im Markt, welche durch die Definition des strategischen Nutzens erfolgt. An dieser Stelle wird die Frage beantwor- tet, welche Kundenanforderungen erfüllt bzw. welcher Kundennutzen angeboten werden sollen. Ziel ist die Eingrenzung der externen Komplexität. Phase I spezifiziert im Sinne der Effektivität das wichtigste Prinzip „Wert“ des Lean Thinkings. Orientiert am strategischen Nutzen, wird das Leistungsprogramm des Serviceunternehmens in Phase II strukturiert. Ab der zweiten Phase liegt der Fokus auf der Beherrschung der internen Komplexität. Für die im Leistungsprogramm angebotenen Servicevarianten werden in Phase III die Leistungsergebnisse, bestehend aus dem Leistungserbringungsprozess und den zuge- ordneten Kapazitäten, effizient und effektiv gestaltet. Die effiziente und harmonisierte Leistungserbringung sowie die Interaktion zwi- schen Kunde und Dienstleister sind Ziele der Phase IV, "Prozesse synchronisieren". Phase V repräsentiert die Zielsetzung des Lean Thinkings durch das Anstreben von Perfektion im Sinne eines Projekttitel MIND Projekt-/ Forschungsträger AiF; BMWi Förderkennzeichen 432 ZN Projektpartner InfraServ GmbH& Co. Knapsack KG; LPR GmbH; Kiel Industrial Services AG; Samhammer AG; Kubben + Steinemer GmbH& Co. KG Ansprechpartner Michael Honné, M. Sc. Internetseite www.methoden- navigator.de FIR-Forschungsprojekte