UdZ 3-2011

48 Unternehmen der Zukunft 3/2011 UdZ Dienstleistungsmanagement Lean-Service-Management Industrielle Dienstleister sehen sich steigendem Wettbewerbsdruck bei gleichzeitig stei- genden Kundenanforderungen gegenüber. Deswegen stehen Aufgaben wie „Produktivität steigern“, „Auftragsdurchläufe beschleunigen“ und „Ressourcen optimal einsetzen“ weit oben auf der Agenda des Managements, wie beispielsweise die jährlich vom Fir e. V. und dem KVD herausgegebene Studie „Fakten und Trends im Service“ belegt. Zur Bewältigung dieser Herausforderungen bieten sich die Ansätze des LeanManagements aus der Sachgutproduktion an. Die Charakteristika der Dienstleistungen, namentlich ihre Integrativität und Immaterialität, verhindern allerdings die einfache Übertragung der Prinzipien. Die Fachgruppe „ Lean Services“ des Bereichs Dienstleistungsmanagements am FIR erarbeitet Lösungen, umdie Potenziale des Lean Managements auch für industrielle Dienstleister zugänglich zu machen. Die Fachgruppe Lean Services erforscht die Möglichkeiten der Übersetzung von Lean Management-Prinzipien in den Kontext indus- trieller Dienstleistungen. Im Folgenden werden einige Ergebnisse dieser Arbeit zusammenfas- send und überblickartig aus zwei Perspektiven dargestellt: Einmal aus der Perspektive mög- licher Entwicklungslinien und Handlungsfelder für Unternehmen und zum zweiten aus der Perspektive der konkreten Umsetzung von Lean-Service-Initiativen. Entwicklungslinien und Handlungsfelder für Unternehmen Unternehmen haben viele gegenwärtige und zu- künftige Herausforderungen zu bewältigen. Um ihr Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig zu machen, sollten Unternehmensverantwortliche anhand von vier Entwicklungslinien denken (siehe Abbildung 1): • Effizienz, • Effektivität, • Flexibilität, • Agilität. Die Entwicklungslinien der Effizienz und Effektivität sind schon lange im Fokus des Managements. „Die richtigen Dinge tun“ und „die Dinge richtig tun“ sind grundsätzliche Voraussetzungen zum Unternehmenserfolg. Die konkrete Orientierung an diesen sollte allerdings immer unter Berücksichtigung der an- deren Entwicklungslinien geschehen. Flexibilität meint dabei, die Fähigkeit des Unternehmens aufzubauen oder zu erhalten, kurzfristig im Rahmen des Serviceportfolios auf Änderungen reagieren zu können. Typisch sind hier z. B. Mengenänderungen oder kleinere Änderungen im Dienstleistungsprogramm. Bei zu starken Bemühungen um Effizienz, z. B. durch zu strik- te Standardisierung und Ressourcenplanung, kann diese Fähigkeit verloren gehen. Die Agilität auf der anderen Seite beschreibt die Fähigkeit zur mittel- bis langfristigen Änderung des Gesamtunternehmens, also z. B. die Anpassung an langfristige Änderungen im Nachfrageverhalten oder die Nutzung neuer Technologien. Bei zu starker Fokussierung auf Effektivität im Sinne der Bedienung gegenwär- tiger Nachfrager kann der Blick für diese zukunfts- Abbildung 1: Entwicklungslinien und Handlungsfelder für Unternehmen