SPECTRUM – APPLIED RESEARCH 76 / UdZ 02.23 The customer is at the center of subscription models. Based on consistent customer centricity, all value creation is aligned towards addressing the problems and needs of customers to continuously increase their productivity1. Value is not only generated through physical products, but also through digital products and services. Here, the three components – the physical product, the service offering, and the digital product – are combined in such a way that a value-added solution package is created.2 The incentivizing effect of performance-based remuneration also results in an alignment of interests. Both provider and customer strive for continuous performance optimization, which leads to a more intensive and long-term partnership and enables joint growth3. Customer Evaluation and Selection Combined with a Business Case Calculation Tool Support Companies in the Successful Introduction of SBM Switching to a SBM can be challenging for companies in the machinery and equipment industry. One of the most serious barriers is of a financial nature, i. e. managing the transition from one-time payments from the sale of products and services to recurring billing for offerings over the entire period of product usage4. As a result, the subscription business takes a much longer period of time than one-off transactions to generate the entire revenue5. This is a particular problem for manufacturing companies with capital-intensive products such as machinery and equipment, which in a subscription model have to be pre-financed, continuously maintained and invoiced in smaller transactions. Medium-sized companies in particular do not usually have the confidence to implement disruptive, capital-intensive, or systemic innovations because they are unable to finance the upfront expenditure and growth on their own6. In contrast to a transaction, involving a one-off interaction with the customer, by offering a subscription, the provider aims for dynamic growth with its customers. This is made possible by performance-based pricing, which uses revenue mechanisms such as pay-per-use or pay-per-outcome. As a result, the expected revenues depend on the customer’s performance. Due to this dependency, the supplier is closely linked to the future success or failure of the customer. Previously, it was not necessary for companies to take the future development of the customer into account. However, in order to generate long-term and stable revenues, it is now of great importance for the provider company to carefully select suitable Im Zentrum der Subskription steht der Kunde. Basierend auf der konsequenten Kundenzentrierung sind alle generierten Werte auf die Probleme und Bedürfnisse der Kunden und dabei insbesondere auf eine kontinuierliche Steigerung ihrer Produktivität ausgerichtet1. Die Werte werden nicht nur durch physische Produkte, sondern auch durch digitale Produkte und Dienstleistungen transportiert. Dabei werden die drei Komponenten Physisches Produkt, Dienstleistung und Digitales Produkt so kombiniert, dass sich ein mehrwerthaltiges Lösungspaket ergibt.2 Durch die Anreizwirkung einer leistungsabhängigen Vergütung erfolgt darüber hinaus eine Gleichrichtung der Interessen. Anbieter und Kunde streben beide eine stetige Leistungsoptimierung an, was zu einer intensiveren und langfristigen Partnerschaft führt und ein gemeinsames Wachstum ermöglicht3. Kundenbewertung und -auswahl, kombiniert mit einer Business-Case-Berechnung, unterstützen Unternehmen bei der erfolgreichen Einführung von SGM Die Umstellung auf ein Subskriptionsgeschäft kann für Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau eine Herausforderung darstellen. Eines der schwerwiegendsten Hemmnisse ist finanzieller Natur und hängt mit dem Wechsel von Einmalzahlungen durch den Verkauf von Produkten und Services hin zu einer wiederkehrenden Abrechnung der Leistungen über die Laufzeit der Produktnutzung zusammen4. Dadurch vergeht beim Subskriptionsgeschäft im Vergleich zu einmaligen Transaktionen ein weitaus längerer Zeitraum, bis der gesamte Umsatz generiert wird5. Dies stellt insbesondere ein Problem für produzierende Unternehmen mit kapitalintensiven Produkten wie Maschinen und Anlagen dar, die in einer Subskription nun vorfinanziert, kontinuierlich instand gehalten und über kleinere Transaktionen abgerechnet werden müssen. Dabei traut sich insbesondere der Mittelstand disruptive, kapitalintensive bzw. systemische Innovationen meist nicht zu, weil er die Vorleistungen und das Wachstum nicht eigenständig finanzieren kann6. Im Gegensatz zur Transaktion, in der nur eine einmalige Interaktion mit dem Kunden erfolgt, strebt der Anbieter bei einer Subskription ein dynamisches Wachstum mit seinen Kunden an. Dies wird durch eine leistungsabhängige Bepreisung ermöglicht, bei der Ertragsmechaniken wie Pay-per-Use oder Pay-per-Outcome zum Einsatz kommen. Dadurch hängen die zu erwartenden Einnahmen direkt vom Kunden ab. Aufgrund dieser Abhängigkeit spielt für den Anbieter der zukünftige Erfolg oder Misserfolg des Kunden eine bedeutende Rolle. Bisher war es für Unternehmen 1 s. Staudacher 2021, S. 4 – 30; Tzuo u. Weisert 2018, S. 85 – 88 2 s. Liu et al. 2021, S. 717 – 727 3 s. Schuh et al. 2020, S. 599 – 604 4 s. Hermann 2019, S. 188 – 194 5 s. Tzuo u. Weisert 2018, S. 85 6 s. Schuh 2021, S. 309 – 318 1 Staudacher 2021, p. 4 –30; Tzuo u. Weisert 2018, pp. 85 – 88 2 Liu et al. 2021, pp. 717 – 727 3 Schuh et al. 2020, pp. 599 – 604 4 Hermann 2019, pp. 188 – 194 5 Tzuo u. Weisert 2018, p. 85 6 Schuh 2021, pp. 309 – 318
RkJQdWJsaXNoZXIy NzcyMw==