SPECTRUM – APPLIED RESEARCH 56 / UdZ 02.23 Mobile working, decentralized teams and virtual meetings – the COVID-19 pandemic has fundamentally changed the world of work for many organizations. As a result, the development of decentralized, connected work practices, which has been progressing anyway in the processes of digitalization and globalization, has seen an enormous boost in innovation1. Decentralized workplace concepts include work-from-home and teleworking as well as mobile working. According to a study by the Leibniz Center for European Economic Research, around 74 percent of the companies surveyed plan to continue to use decentralized work methods after the pandemic2. Companies therefore face the acute challenge of actively redesigning their workplace concepts for the long term. What Opportunities and Risks Does Decentralized Working Offer? Companies with decentralized work practices often take on a pioneering role with regard to advancing digitalization. For SMEs as well, modern decentralized workplace concepts can form a central building block of their digital transformation3. Decentralized work practices in the form of hybrid and remote working offers opportunities for both employers and employees. With remote work, companies benefit from increased employer attractiveness, especially in the eyes of young professionals, as well as from cost savings through the reduced use of office space. Employees gain flexibility in their work and daily routines through decentralized working. As a result, employees who work remotely part-time in a hybrid model are more satisfied overall and experience the freedom to work on their own initiative and the trust placed in them as drivers of motivation4. At the same time, new types of challenges arise, such as the reduced presence on site at the company and the associated lack of personal contact with team members and superiors5. In addition, purely virtual contact can lead to a sense of disengagement, isolation, and lack of team integration6. In addition, the distinction between work and private life becomes blurred. Employees are exposed to higher demands for self-organization, control and responsibility. Less routine or disciplined employees are often less efficient and motivated in decentralized work situations7. Mobiles Arbeiten, dezentrale Teams und virtuelle Meetings – die COVID-19-Pandemie hat die Arbeitswelt vieler Organisationen von Grund auf verändert. Die im Zuge der Digitalisierung und Globalisierung ohnehin fortschreitende Entwicklung dezentraler, vernetzter Arbeit hat hierdurch einen enormen Innovationsschub erhalten.1 Dezentrale Arbeitsplatzkonzepte umfassen sowohl Homeoffice und Telearbeit als auch das mobile Arbeiten. Nach einer Untersuchung des Leibniz-Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung planen rund 74 Prozent der befragten Unternehmen, dezentrales Arbeiten auch nach der Pandemie einzusetzen.2 Unternehmen stehen deshalb vor der akuten Herausforderung, ihre Arbeitsplatzkonzepte aktiv neu und langfristig zu gestalten. Welche Chancen und Risiken bietet dezentrales Arbeiten? Dezentral arbeitende Unternehmen nehmen häufig eine Vorreiterrolle in Bezug auf die fortschreitende Digitalisierung ein. Moderne, dezentrale Arbeitsplatzkonzepte können auch für KMU einen zentralen Baustein für den digitalen Wandel bilden.3 Die Potenziale von hybridem Arbeiten und Remote Work, als Formen von dezentralem Arbeiten, wirken sowohl arbeitgeber- als auch arbeitnehmerseitig. Unternehmen profitieren bei Remote Work von einer gesteigerten Arbeitgeber- attraktivität, besonders für junge Fachkräfte, sowie Kosteneinsparungen durch die veränderte Nutzung der Büroräume. Mitarbeitende gewinnen durch dezentrales Arbeiten an Flexibilität in Bezug auf ihre Arbeits- und Alltagsgestaltung. In Folge dessen sind Beschäftigte, die Teilzeit remote in einem hybriden Modell arbeiten, insgesamt zufriedener und erleben das selbstverantwortliche Arbeiten sowie das ihnen entgegengebrachte Vertrauen als Motivationstreiber.4 Gleichzeitig entstehen neuartige Herausforderungen, etwa die fehlende Präsenz im Unternehmen sowie der damit einhergehende, ausbleibende persönliche Kontakt mit Teammitgliedern und Vorgesetzten.5 Darüber hinaus kann der rein virtuelle Kontakt zu einem Gefühl der Entgrenzung, Isolation und mangelnder Teamintegration führen.6 Zudem verschwimmt die klare Trennung von Beruf und Privatem. Beschäftigte sind höheren Anforderungen zur Selbstorganisation, -kontrolle und -verantwortung ausgesetzt. Weniger routinierte oder disziplinierte Mitarbeitende sind in dezentralen Arbeitsplatzkonzepten häufig weniger leistungsfähig und motiviert.7 1 s. Donthu u. Gustafsson 2020, S. 284 2 s. Erdsiek 2021 3 s. BMDW 2021, S. 11 4 s. Charalampous et al. 2019, S. 52 – 54 5 s. Delfino u. van der Kolk 2021, S. 1377 6 s. Contreras et al. 2020, S. 3 7 s. Wang et al. 2020, S. 17 1 Donthu u. Gustafsson 2020, p. 284 2 Erdsiek 2021 3 BMDW 2021, p. 11 4 Charalampous et al. 2019, pp. 52 – 54 5 Delfino u. van der Kolk 2021, p. 1377 6 Contreras et al. 2020, p. 3 7 Wang et al. 2020, p. 17
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