UdZ 1-2016

27 UdZ – Unternehmen der Zukunft 1/2016 FIR-Forschungsprojekte Veränderungsmanagements. Innerhalb die- ser vier Geltungsbereiche wurden insgesamt 19 Er folgsfaktoren identifiziert, die einen wesentlichen Einfluss auf die Veränderungs- fähigkeit haben (s.Bild 1). Das Solution-Transformation-Readiness- Assessment (STRA) im Überblick Die Lösungsstrategie lässt sichdabei anhandvon fünf Dimensionen beschreiben: In einem ersten Schritt müssen die Entwicklungspotenziale des Lösungsgeschäfts für das eigene Unternehmen erkannt werden, aus denen sich dann der Veränderungsbedarf ergibt. Dies setzt sich idealerweise in einem Veränderungswillen fort, d. h., das Unternehmen möchte die erforder- lichen Veränderungen auch angehen. Eine Vision erleichter t nicht nur die For- mulierung der Ziele, sondern dient als Be- geister ungsfak tor und Or ientier ung für die gesamten Mitarbeiter. Während die Vision aber eher das „große Ganze“ absteckt und ein Bild von dem Lösungsgeschäft im Unternehmen zeichnet, müssen die Ziele genau abgesteckt und messbar gemacht werden. Zur Durchsetzung im gesamten Unternehmen ist der Rückhalt auf Führungsebene von zentraler Bedeutung. Im Idealfall unterstützt das Top- Management die Transformation aktiv und bindet Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen mit ein. Nach der strategischen Ausrichtung folgt die konkretere Gestaltung der Transformation. Dazu ist eine Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Zustand anzustreben. Oftmals beste- hen unterschiedliche Annahmen über den aktuellen Stand des Unternehmens oder es ist unklar, inwiefern Lösungen schon Teil des Geschäftsmodells sind. Ein klares, gemeinsames Verständnis sollte auch vom Soll-Zustand eta- bliert werden. Finanzielle Mittel zur Umsetzung müssen freigestellt und sogenannte Sponsoren identifiziert werden. Dies sind spezifische Rollen über die Führungsebene hinaus, die die Veränderung immer wieder vorantreiben und bei Entscheidungen vertreten. So gerät das ge- setzte Ziel nicht aus den Augen und wird leichter in das tägliche Handeln integriert. Formalisiert werden auch Strukturen und Prozesse, die dazu dienen, die Transformation in die rich- tigen Bahnen zu lenken. Eine Orientierungs- und Strukturierungsfunktion übernehmen auch geregelte Verantwortlichkeiten. Wie in anderen Projekten auch, dienen diese der kla- ren Aufgabenverteilung und erleichtern die Umsetzung und Überprüfung von Einzelzielen. Diese Gestaltungsmöglichkeiten münden in Bild 1: Assessmentwerkzeug zur Bewertung der Transformationsbereitschaft für KMU