UdZ 1-2014

59 Unternehmen der Zukunft 1/2014 UdZ Industrieprojekte – Analysieren und optimieren Sales- & Operations-Planning: Transformation bestehender Planungs- und Abwicklungsprozesse Harmonisierung der Vertriebs- und der operativen Planung Im Rahmen eines Projekts erhielt das FIR den Auftrag, die vorhandenen Planungs- und Abwicklungsprozesse eines Kunden durch Konzeption eines modernen Sales-&-Operations- Planning-Prozesses unter Nutzung der vorhandenen IT-Systeme zu optimieren, um die Kundenorientierung noch weiter auszubauen. Die mehr als 350 Mitarbeiter des Unter- nehmens aus der Prozessindustrie fertigen für nationale wie internationale Pharma- unternehmen flüssige Arzneimittel. Unter Sales- & Operations-Planning (S&OP, Absatz- und Produktionsplanung) wird ein integrativer Business-Management-Prozess ver- standen, in welchem verschiedene unabhängige Geschäftspläne in ein übergeordnetes Set aus Plänen integriert werden. Mithilfe von S&OP wird analysiert, wie Vertriebs- und Absatzpläne aufeinander abgestimmt und darüber hinaus die betriebliche Planung mit dem strategischen Geschäftsplan verbunden werden können. Durch die S&OP-Aktivitäten werden die Ge- schäftsprozesse und Informationsflüsse sowohl horizontal als auch vertikal vernetzt. Auch unter dem Begriff „Horizontale Integration“ geläufig, ist damit die Verknüpfung der Planungsprozesse entlang der inner- und überbetrieblichen Liefer- bzw. Planungskette zu verstehen. Sie kann im Hinblick auf funktionsübergreifende Integration und Intrafunktionalität definiert werden [1]. Dazu bedarf es einer eindeutigen Definition der Aufgaben und Prozesse für die beteiligten Entitäten sowie der entsprechenden Schnittstellen zwischen ihnen. Unter vertikaler Integration ist eine Durchgängigkeit der Planungsebenen zu ver- stehen. Diese bezieht sich auf die Konfiguration von Strategien, Zielen, Aktionsplänen und Entscheidungen in den verschiedenen Ebenen der Organisation [1]. Je höher eine Planungsebene, desto gröber ist der Detaillierungsgrad und de- sto seltener sind die Planungsrhythmen. Höher gelagerte Planungsebenen erzeugen Vorgaben für die unteren Planungsebenen, welche in um- gekehrter Richtung Entscheidungsgrundlagen für die höheren Planungsebenen erzeugen. Bei drohender Nichteinhaltung von Plänen wird darüber hinaus die Eskalation zu einer höheren Ebene angestoßen. Hauptzweck des S&OPs ist es zum einen, Marktversorgung und -nachfrage ins Gleich- gewicht zu bringen, und zum anderen, Brücken zwischen den strategischen und operativen Ebenen und deren spezifischen Plänen inner- halb eines Unternehmens zu schlagen [2]. Dazu ist es erforderlich, auf den unterschiedlichen Planungsebenen S&OP-Regeltermine zu schaf- fen, in denen aktuelle Kundenaufträge oder Forecasts, Produktions- und Beschaffungspläne sowie mögliche Problemstellungen und Ver- besserungspotenziale thematisiert und diskutiert werden können. Zusammen mit dem FIR wurde beim Kunden ein moderner und robuster S&OP-Prozess etabliert, welcher eine größtmögliche Unterstützung und Nutzung der bestehenden informationstech- nischen Infrastruktur ermöglicht. Das FIR folgte dabei einem etablierten standardi- sierten Vorgehen, welches sich in die zwei Phasen Analyse & Transformation unterteilen lässt. Die Analysephase ist gekennzeichnet durch die im nachfolgenden beschriebenen Schritte (1), (2) & (3). Die Transformationsphase lässt sich anhand der Schritte (4) & (5) charakterisieren. (1) Festlegung der Projektidee, des Mission-Statements sowie messbarer Erfolgsfaktoren Zu Beginn des Projekts wurde das Projektziel in Form eines „Mission-Statements“ klar formuliert und intern kommuniziert. Um schlussendlich den Projekterfolg evaluieren zu können, wur- den zudem bereits vor Projektstart messbare Erfolgsfaktoren definiert. (2) Bestandsaufnahme der S&OP-Prozesse inklusive genutzter IT-Funktionalitäten Um einen generellen Überblick über den Status der Absatz- und Produktionsplanung zu gewin- nen, arbeitet das FIR mit einem Tool, welches die Potenziale einer S&OP-Einführung aufzeigt. Dazu werden ca. 100 Fragen gestellt, welche den fünf Themenbereichen S&OP-Strategie, Schnittstelle zwischen Materialbedarfsplanung und Einkauf zu S&OP, Kundenbedarfs- und Bestandsmanagement sowie Produktionsplanung und Stammdaten angehören. Geprüft wird, welche Prozesse und Methoden bereits bis zu welchem Grad zum Einsatz kommen bzw. wo eine Einführung hilfreich oder sogar besonders wichtig wäre. Die einzelnen Faktoren werden dann anhand eines Schlüssels miteinander mul- tipliziert und das jeweilige Potenzial berechnet. Zusätzlich hat das FIR durch die Analyse be-