UdZ 1-2012

49 Unternehmen der Zukunft 1/2012 UdZ Bereich des Logistikmanagements konn- ten fünf zentrale Handlungsfelder identifi- ziert werden, um Lieferzeiten zu verkürzen, Kapitalbindungskosten zu senken und damit die Logistikleistung produzierender Unternehmen nachhaltig zu steigern. Komplexität reduzieren In vielen Branchen hat die Komplexität in den vergangenen Jahren drastisch zugenommen. Die Diversifizierung über Produktpalette und Service bleibt nach wie vor ein wichtiger strategischer Handlungsschwerpunkt im glo- balen Wettbewerb. Hierbei gilt es jedoch, das Produktportfolio, die Unternehmensstrukturen und die Logistikprozesse regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen, anzupassen und die vorherrschende Komplexität handhabbar zu machen. Komplexität lohnt sich nur dann, wenn der Kunde auch bereit ist, dafür zu zahlen. Bild 1 (siehe S. 48) zeigt am Beispiel der Chemie- und Pharmaindustrie geschäftsspezifische Komplexitätstreiber. Je größer die hellgrau eingefärbte Fläche, desto mehr zeigt sich die Notwendigkeit komplexitätsreduzierender Maßnahmen. Ansatzpunkt für eine logistische Komplexitäts- r eduk t i on i s t d i e S egmen t i e r ung d e s Produktportfolios. Eine klassische ABC-XYZ- Klassifikation der Produkte stellt hierbei einen wichtigen Ausgangspunkt dar, reicht jedoch bei weitem nicht aus, um die Logistiksegmente anforderungsgerecht und profitabel bedienen zu können. Hierfür werden weitere Kriterien benötigt, wie beispielsweise Produktfamilien und Kundensegmente. Damit eine sinn- volle Logistikdifferenzierung vorgenom- men werden kann, müssen die relevanten Segmentierungskriterien und Merkmalsklassen jeweils für die unterschiedlichen Funktionen Beschaffung, Produktion und Absatz gebildet werden. Die Klassengrenzen zwischen den Segmenten sind so zu wählen, dass die zu- geordneten Produkte und Ressourcen jeweils optimal geplant und gesteuert werden können. Segmentspezifische Strategien definieren Den einzelnen Logistik segmenten müs- sen im Weiteren effiziente Planungs- bzw. Steuerungsprinzipien zugeordnet werden. Es gilt für jede Segmentfamilie genau zu defi- nieren, welche Beschaffungs-, Produktions-, Bevorratungs- und Forecastingstrategien erforderlich sind. Strategien können in die- sem Zusammenhang beispielsweise Kanban- Steuerungssysteme, Konsignationskonzepte oder automatische Dispositionsverfahren sein. In nahezu jedem Produktionssystem gibt es somit einen Mix aus Planungs- und Steuerungsstrategien, die durch die Festlegung des Kundenentkopplungspunktes (Übergang von Push- und Pull-Steuerungen) determiniert werden. Selbst ein wertstromorientiertes Steuerungskonzept, das sich weitestgehend selbst regelt, ist nicht für alle Produkte geeignet und benötigt spätestens am Einsteuerungspunkt adäquate Planungsvorgaben. Planungs- und Steuerungsprinzipien aus- arbeiten und pilotieren Die Planungs- und Steuerungsprinzipien gilt es jeweils auszuarbeiten. Wer t volle Hilfe hierbei liefern Simulationswerkzeuge, wie z. B. das Bestandsmanagement-Tool „BESTPro“ des FIR , quantitative Methoden sowie Best Practices aus anderen Projekten. Unabhängig davon, ob es sich um Planungs- und Steuerungssysteme handelt, liegen der optimalen Ausgestaltung der Systeme jeweils Prinzipien des Bestandsmanagements und des Prozessdesigns zugrunde. So gilt es beispiels- weise bei der Umsetzung eines wertstromorien- tierten Steuerungskonzepts in der Produktion, Supermärkte (d. h. Bevorratungslager i. S. des Wertstromdesigns) am Entkopplungspunkt zu dimensionieren, Kanban-Regelkreise zu gestalten, die Auftragseinlastung zu kon- zipieren sowie Schrittmacherprozesse und Einsteuerungspunkte zu definieren. Innerhalb der Planungssegmente müssen hingegen Bestellpolitiken, Dispositionsparameter und Losgrößen, Prognoseverfahren sowie dyna- mische Sicherheitsbestände implementiert wer- den. Für die Umsetzung der Logistikstrategien in das Tagesgeschäft empfiehlt sich ein sukzes- sives Ausrollen in Form von Piloten für einzelne Produktfamilien bzw. Logistiksegmente. Mitarbeiter schulen Die Mitarbeiter sind zentraler Ankerpunkt des Veränderungsprozesses und somit ab Projektbeginn zu integrieren. Wesentliche Hinweise und Ideen zur Umsetzung können nur sie beisteuern. Ein abteilungsübergreifen- des Wissensmanagement und methodische Schulungen stellen wichtige Bestandteile zur Steigerung der Leistungsfähigkeit im Veränderungsprozess dar. Die notwendige prozessorientierte Denkweise kann nur langfri- stig durch Überzeugungsarbeit jedes einzelnen Mitarbeiters geleistet werden. Mit logistischen Kennzahlensystemen steuern Zur Überwachung der Effizienz der Logistik- systeme und zur regelmäßigen Überprüfung Industrieprojekte – Analysieren und optimieren